金银铜制度

在我们做销售管理中发现了一个问题，有些铁军为了能够成为当月的销售冠军，养成了一个坏毛病或者说习惯，他们把各个月重点的单子全部放在某个月里面成交，于是这个月就会成为小区域乃至于全公司的销售冠军，而其他几个月的销售业绩不怎么样。这种方式其实对于个人而言，看起来好像没有什么区别，但是对于公司而言，出现了一个很麻烦的事情，公司的业绩忽上忽下，管控起来非常麻烦。这个员工的业绩也是忽上忽下，就好像一个人的心跳不稳定，这是一个很麻烦，而且很难受的事情。

图为三板斧公开课现场

航空公司有个很好的管理方法，对于空乘人员有一个金银铜的制度。根据这个人的服务质量，根据这个人工作年限，以及金银铜相应级别的标准，他所对应的服务内容，对应的提成、奖励都不一样。后来我们将这种金银铜的制度引入到阿里的管理中去，我们怎么来做呢？

我们通过员工这个月的销售额作为他下个月提成的标准，不是员工这个月的销售额作为他本月的标准，而绝大部分公司在管理销售体系中都是这么干的。比如你卖了100万，我们提成是10%，100万~300万我们提成是15%，300万以上我们提成30%，类似这样。而在阿里巴巴我们不这么干，因为这样的方式会鼓励大家把业绩放到同一个月。我们这么干，这个月如果你做了100万，那么你下个月的提成是10%，如果这个月你做了200万，你下个月提成就变成了20%。

如果员工这个月业绩非常好，那么下个月的提成是不是非常高？为了下个月提成很高，拿到更多的奖励，他下个月的业绩必须比这个月还好才能拿到更高的提成。然而，如果这个月的提成特别高，但下个月业绩很差，那么你下个月就拿不到太多的提成，因为你的业绩很差。有了这种金银铜的制度，就逼迫所有的销售人员把自己的销售做到每个月都要更好。